Quale è stato il percorso che ha portato gli addetti del personale da funzioni amministrative a quelle che oggi vengono definite di business partner? 

E’ possibile delineare modelli di organizzazione della funzione delle risorse umane che sono emersi in fasi  temporali differenti (visione diacronica) e che sono ancora oggi rinvenibili in aziende in fasi di crescita dimensionale diverse (visione sincronica).

1. L’Amministrazione del personale (Fase contabile)
L’area delle risorse umane è identificabile con l’Amministrazione del personale. I compiti sono di tipo contabile-amministrativo (contratto di lavoro, comunicazioni per l’impiego, buste paga e tutto ciò inerente all’amministrazione del rapporto di lavoro.
La funzione del personale si sofferma sui vincoli (giuridici, fiscali, ecc.) per la gestione del personale. Ha poche e ripetitive relazioni con il vertice aziendale e con la line.
Le politiche di gestione del personale, invece, restano spesso implicite e sono delegate ai vertici aziendali ed alla line, senza l’ausilio di supporti e strumenti specialistici.
Questo tipo di organizzazione della funzione del personale può avere anche risvolti positivi in quanto la strategia aziendale è intrinsecamente legata al rapporto diretto tra il datore di lavoro (spesso fondatore della piccola impresa) e la risorsa umana.
Il modello è funzionale agli obiettivi aziendali fino a quando non si verifichi almeno una delle seguenti condizioni:

  • Aumento dimensionale dell’azienda (aumento della complessità);
  • Aumento della complessità dei mercati;
  • Aumento della complessità dei processi;
  • Ricambio generazionale (fuoriuscita del fondatore).

In questi casi è necessario riorganizzare la funzione risorse umane per implementare processi di delega e attivare nuove strategie. La professionalità degli addetti all’amministrazione del personale è generica sugli aspetti inerenti la gestione delle risorse umane e molto sviluppata sugli aspetti giuridico-amministrativi. Il basso impatto dell’amministrazione del personale sulle decisioni aziendali, spinge sempre più spesso le imprese a esternalizzare (outsorcing) questa funzione.

2. La Direzione del personale (Fase negoziale)
Ai compiti amministrativi si aggiungono quelli gestionali. La direzione del personale studia e definisce politiche specifiche e offre al vertice aziendale e alla line operativa i supporti tecnici per la gestione delle risorse umane. 

Nella definizione e nell’implementazione delle politiche delle risorse umane, la direzione del personale può godere di due tipi di autonomia:
  • Autonomia specialistica: la direzione del personale si occupa di fornire, in qualità di staff (senza responsabilità dirette), strumenti specifici alla line (tecniche di ricerca e selezione del personale, analisi retributive, analisi sul clima aziendale, ecc.);
  • Autonomia politica: i responsabili del personale hanno potere e responsabilità diretti  e risponde ai vertici aziendali e ha un’autorità funzionale sulla line per tutti i problemi che attengono al personale. Questo modello si afferma spesso in momenti in cui il potere sindacale è molto forte e dove è quindi necessario definire un unico interlocutore aziendale o nelle imprese con tecnologie ad alta intensità di capitale dove è necessario sviluppare politiche di retention del personale.

Tuttavia, spesso è possibile riscontrare una combinazione dei due approcci.
Le politiche del personale non hanno una propria autonomia e sono in una posizione adattiva o interdipendente rispetto alla strategia aziendale.
La valutazione della performance della direzione del personale si basa su criteri di efficienza e di efficacia nell’impiego del personale (manca però una programmazione strategica del personale a 360°). 

Questo modello organizzativo è prevalente nelle medie e grandi imprese.

3. La Gestione e lo sviluppo delle risorse umane
La funzione risorse umane assume una posizione strategica rispetto agli obiettivi aziendali. In questo caso c’è un collegamento bidirezionale tra le politiche del personale e la strategia dell’impresa. La funzione del personale è focalizzata sulle problematiche strategiche in un’ottica di medio-lungo periodo ed è integrata nei meccanismi decisionali dell’impresa. 

Con l’implementazione delle politiche del personale sono definiti e sviluppati alcune delle caratteristiche del vantaggio competitivo.
Per migliorare l’efficacia, la segmentazione del personale è molto sviluppata e procede sia in senso verticale, sia orizzontale (gruppi professionali, ruoli chiave, differenze culturali). L’attenzione agli stakeholder esterni è sviluppata solo in funzione della loro influenza sull’immagine esterna dell’azienda. 
Da un punto di vista organizzativo, si assiste alla compresenza di due dinamiche apparentemente opposte:

  • Necessità (per attuare economie di scala e di unità di direzione) di concentrare alcune funzioni ed affidarle a dirigenti con elevata professionalità specifica;
  • Necessità di decentrare alcune funzioni e di responsabilizzare la line, fornendole gli strumenti per risolvere autonomamente e rapidamente le problematiche di chi è a contatto diretto con il personale

Le soluzioni adottate per più comunemente adottate sono:

  • Coinvolgimento della line nell’elaborazione delle politiche del personale e delega di aspetti rilevanti della gestione operativa (per es. Direttore commerciale). In questo caso sono necessari interventi formativi per i responsabili di line sulle problematiche del personale;
  • Dislocazione presso la line di supporti specialistici (per es. Assistente addetto al personale).

La direzione delle risorse umane è quindi libera di focalizzarsi solo su una gestione strategica del personale. I professionisti delle risorse umane devono conoscere il business e interpretarne/anticiparne le esigenze.
La funzione del personale è valutata principalmente sulla sua capacità di sviluppare il vantaggio competitivo
dell’azienda
attraverso lo sviluppo di caratteristiche distintive delle risorse umane, in coerenza con l’organizzazione, la strategia dell’impresa e le condizioni dell’ambiente esterno.
Questo modello è riscontrabile in imprese di medie e grandi dimensioni.
Alcuni degli strumenti utilizzati per la gestione delle risorse umane sono: 

  • Sistema informativo;
  • Archivio e classificazione del personale (per età, ruolo, ecc.);
  • Indici di efficienza (produttività, assenteismo, ecc.);
  • Simulazioni e previsioni (budget del personale, tavole di rimpiazzo, ecc.);
  • Formazione e sviluppo del personale;
  • Sistemi di valutazione;
  • Sistema premiante del personale;
  • Strumenti per la comunicazione interna.

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