 Il GDPR sostituisce la direttiva UE sulla protezione dei dati, adottata nel 1995. Il nuovo regolamento è destinato a fornire ai cittadini dell'UE una serie di vantaggi, tra cui un più facile accesso alle informazioni personali gestite dalle società e ai dettagli sull'utilizzo dei propri dati. Dà inoltre ai cittadini il diritto alla portabilità dei dati e il diritto alla cancellazione. Inoltre il GDPR conferisce a tutti i cittadini dell'UE il diritto di sapere quando i loro dati sono stati compromessi entro 72 ore dalla violazione.
Ai sensi del GDPR, i dati personali devono essere trattati secondo determinati principi. Sebbene questi siano sostanzialmente simili a quelli previsti dalla direttiva sulla protezione dei dati (DPD), ci sono importanti novità per quanto concerne il concetto di responsabilità. Per i team delle risorse umane le tradizionali giustificazioni per il trattamento dei dati dei dipendenti potrebbero dover essere riviste così come i processi di raccolta, utilizzo e conservazione. I principi del GDPR Legittimità, correttezza e trasparenza Il GDPR richiede che il responsabile del trattamento fornisca all'interessato informazioni sul trattamento dei dati personali in modo conciso, trasparente e intelligibile, ben distinto da altre tematiche che intercorrono tra il dipendente e l'azienda. È importante ricordare che i dati non vengono sempre raccolti direttamente dalle persone ma possono arrivare da fonti terze. Il GDPR ha una lista obbligatoria delle informazioni che devono essere fornite alle persone per entrambe le tipologie di fonti. Raccolta dei dati solo per un determinato scopo Il trattamento dei dati personali è consentito solo se è conforme allo scopo originale per il quale sono stati raccolti. L'elaborazione "per un ulteriore scopo" richiede un'ulteriore autorizzazione. L'unica eccezione si ha quando "l'ulteriore scopo" è "compatibile" con lo scopo originale. Dati strettamente necessari I responsabili del trattamento dei dati devono garantire che vengano gestiti solo i dati personali necessari per ciascuna specifica finalità. Ai sensi del GDPR, i dati devono essere "adeguati, pertinenti e limitati a quanto necessario in relazione agli scopi per i quali sono trattati". I dati potranno inoltre essere gestiti solo per un determinato periodo temporale ben definito.
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 La teoria delle 3P è una delle più diffuse in ambito HR per l'analisi e la trasformazione delle organizzazioni. E' infatti ancora oggi uno degli approcci più efficaci per focalizzare l'attenzione sugli strumenti strategici utili al miglioramento dell'interazione tra l'organizzazione aziendale e le persone.
La prima delle 3P: Posizione In ogni azienda di beni o servizi, è presente una organizzazione (implicita o esplicita) che ha come scopo la trasformazione di input in output. Gli obiettivi, le modalità, le tempistiche, le relazioni gerarchiche e funzionali, sono definiti attraverso l'organigramma aziendale e i ruoli ricoperti dalle persone. Per definire, analizzare e riorganizzare un qualsiasi processo, è indispensabile conoscere la sequenza di attività necessarie per svolgere i ruoli e ricoprire le posizioni. Diventa quindi fondamentale la capacità descrittiva che l’azienda ha di se stessa. La consapevolezza organizzativa porta a riconsiderare non solo la struttura attuale ma a fare ipotesi sulle soluzioni future. La definizione di un organigramma, delle job description e dei processi, sono i principali strumenti che le aziende utilizzano per "descriversi". Con l'analisi delle posizioni possiamo ottenere le seguenti informazioni:
 Il lavoro straordinario è la prestazione lavorativa che eccede l’orario di lavoro normale, maggiorato rispetto all’ora di lavoro ordinario. Ma qual è il costo reale di un’ora di straordinario per l’azienda? E in che modo differisce dal costo del lavoro ordinario?
La maggiorazione con la quale si retribuisce il lavoratore per le ore di lavoro straordinario può far presumere un costo maggiore per l'azienda. Se questa affermazione può essere vera quando è preso in considerazione il costo orario teorico (calcolato sulla base delle ore teoriche lavorate), non si può dire lo stesso per il costo orario effettivo. Il costo orario teorico è calcolato sulla base del complesso di ore che un lavoratore potrebbe lavorare nel corso dell’anno: 40h * 52,2 settimane Il costo orario effettivo ha come divisore orario le ore mediamente lavorate (escludendo giorni di ferie, festività, permessi retribuiti, malattia, gravidanza, infortuni, assemblee e permessi sindacali, giornate di formazione ed altri permessi): (40h * 52,2 settimane) – hh non lavorate durante l’anno  La gestione della formazione è l’elaborazione di un processo di apprendimento “guidato”, per intervenire sul modo di lavorare e di essere di un individuo o di gruppi, attraverso scelte di metodologie di apprendimento. Per queste ragioni si parla di “processo formativo”.
Il processo formativo può essere suddiviso in 5 fasi:
In questo articolo ci soffermeremo sulla prima fase: l’analisi dei fabbisogni formativi. Nella progettazione formativa, l'analisi dei fabbisogni è quasi universalmente riconosciuta come momento fondamentale per la realizzazione di interventi efficaci. La definizione di fabbisogno formativo è prevalentemente legata al superamento del gap esistente tra le competenze che occorre possedere per svolgere una determinata attività e quelle possedute dal soggetto in un dato momento. I fabbisogni formativi vengono, inoltre, definiti come la necessità, più o meno esplicita, di adeguare le competenze delle persone alle caratteristiche della struttura organizzativa e alle modalità di lavoro aziendali, in funzione delle esigenze di produzione e del mercato o di determinati scenari socio-economici previsionali. L’analisi dei bisogni di formazione può diventare quindi l’inizio di un processo di formazione che coinvolga direttamente le organizzazioni e tutti gli individui che le compongono nella ricerca di un miglioramento della propria capacità di agire. La difficoltà principale sta proprio nell'armonizzare le due dimensioni (organizzativa e individuale).  Nata nel 1998 in Belgio e oggi presente in più di 9 Paesi europei, SMart si propone di rispondere ai bisogni dei liberi professionisti che lavorano solitamente in condizioni atipiche e precarie. Nella pratica SMart si delinea come un intermediario tra il committente e il freelance, garantendo a quest’ultimo la certezza di essere pagato entro il 10 del mese successivo, indipendentemente dai tempi di pagamento del cliente. In questo meccanismo SMart trattiene l’8,5% sul pagamento al freelance.
Qual è il modello di SMart? SMart si fonda sul modello di organizzazione del lavoro mutualistico. Grazie alla percentuale di autotassazione di chi si affida a SMart, la cooperativa si è diffusa sul territorio europeo. Tutto il capitale raccolto attraverso l’autotassazione del lavoro dei soci è stato reinvestito in servizi: eventi, formazione, coworking, collezioni d’arte. Un successo che ha portato alla diffusione di SMart anche in altri Paesi, tra cui Francia e Italia. Che tipo di professionisti si rivolgono a SMart? SMart si rivolge in generale al modo di lavorare atipico. Nata per tutelare i lavoratori dello spettacolo dal vivo, del teatro e della musica, SMart si è sempre più aperta verso diversi campi professionali: traduzioni, copy, video, grafica, foto, ...  "Il posto giusto" è un programma di approfondimento della RAI in convenzione con il Ministero del Lavoro ed Isfol sulle politiche e sulle opportunità nel mondo del lavoro. Il programma va in onda ogni domenica dalle 13 alle 14 su RAI 3.
Si tratta di un settimanale televisivo dedicato alle opportunità (legislative e non), agli attori (imprenditori, aziende, start-up, ...) e più in generale agli strumenti utili per chi è in cerca di una occupazione. Il programma cerca di orientare soprattutto i giovani nel pieno di una delle più grandi crisi occupazionali. Il programma è una sequenza di interviste e servizi sull’Italia che inventa e che innova, che realizza progetti, che promuove servizi con una particolare attenzione agli strumenti promossi dall’Europa ed alle norme offerte dalle leggi italiane per favorire l'occupazione e la formazione, così come la libera professione. Raccogliendo esperienze dirette e pareri di esperti da tutta Italia, "Il Posto giusto" mette al servizio del pubblico esperienze e competenze.  Se la diversità in quanto tale è un valore che arricchisce, anche la coesistenza di diverse generazioni di lavoratori all'interno di una stessa organizzazione può portare vantaggi non indifferenti.
Le aziende si trovano oggi a dover gestire un "ecosistema" complesso a causa dell'allungarsi dei tempi pensionistici e dell'ingresso nel mondo del lavoro di una nuova generazione, per cui è possibile individuare ben cinque gruppi. Un mix di età che porta con sé valori, esperienze e aspirazioni differenti. C'è però il rischio di un gap generazionale che la rivoluzione digitale non ha fatto altro che accrescere. Eppure dal modo in cui si compongono le differenze tra le varie generazioni dipende il futuro delle imprese: perché gestire la diversità generazionale è uno strumento di crescita, un valore aggiunto che si rivelerà particolarmente strategico durante il passaggio generazionale. Sempre più spesso, quindi, si cerca di classificare i lavoratori in macro "Generazioni" legate all'anno di nascita e al periodo storico vissuto. Secondo molti studi, infatti, l'esser nati in un certo momento storico, influenza in modo più o meno determinante il proprio modo di pensare, di agire e di comunicare all'interno della società e del mondo del lavoro. Si tratta di generalizzazioni che non potranno mai eliminare le differenze individuali ma che possono comunque tornare utili come strumento euristico delle varie realtà aziendali. Quali sono queste generazioni? I tradizionalisti o veterani I lavoratori over 60, contraddistinti da un alto senso del dovere, vivono secondo i valori che hanno imparato negli anni del dopoguerra e sono rimasti fedeli a solo uno o due datori di lavoro in tutta la loro carriera, nutrendo un forte rispetto per l'autorità e le regole. Sul lavoro prediligono la comunicazione formale scritta o face-to-face.  Con "time porosity" o "spill over" la letteratura giuslavoristica e manageriale si riferisce al fenomeno dell’invasione delle attività lavorative nel tempo della vita privata. Il fenomeno è dovuto principalmente alla maggiore disponibilità di una connessione a internet e agli smartphone, così come alle modalità organizzative flessibili (come lo smart working).
Dal 2017 le aziende francesi sono costrette a disciplinare i tempi e modi con i quali i dipendenti dovranno rispondere alle richieste al di fuori dell'orario di lavoro. La recente riforma del lavoro (Loi Travail), prevede infatti un "diritto alla disconnessione" per i dipendenti, fissando il principio della non reperibilità. I precedenti La legge francese in parte "insegue" una riflessione portata avanti negli ultimi anni da diverse multinazionali in modo autonomo: la necessità di rispettare il riposo dei propri manager o quadri, adottando codici di autoregolazione per le singole direzioni aziendali. Alcune grandi aziende come la compagnia elettrica Areva o quella di assicurazioni Axa, hanno già stabilito dei limiti ai messaggi fuori orario. In Deutsche Telekom nessun dipendente è più costretto a leggere la posta elettronica fuori dagli orari di ufficio. Sempre in Germania Volkswagen spegne i server mezz'ora dopo la fine dei turni e li riaccende trenta minuti prima dell’inizio. |
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