David McClelland (1917-1998) ha conseguito un dottorato in psicologia a Yale nel 1941 ed è principalmente conosciuto per il suo lavoro sulla motivazione al successo.
E’ stato il pioniere del pensiero motivazionale sul posto di lavoro, sviluppando teorie e modelli per promuovere metodi di valutazione dei dipendenti e sostenendo l’utilità della valutazione delle competenze e dei test “situazionali” in alternativa ai test IQ e di personalità. Le sue idee sono state ampiamente adottate in molte organizzazioni e hanno una stretta relazione con la teoria dei fattori igienici e motivanti di Frederick Herzberg.
McClelland parte dal presupposto che la nostra motivazione lavorativa dipenda dal bisogno di riuscire (need) che si realizza attraverso:
- Motivazione al raggiungimento del successo (need of achivement): il raggiungimento degli obiettivi è voluto a prescindere delle ricompense, anche economiche. Il soggetto esprime il bisogno di affermarsi confrontandosi con parametri di eccellenza. Il rapporto con gli altri è strumentale al raggiungimento dello scopo;
- Motivazione al potere (need of power): il soggetto esprime la necessità di controllare e influenzare l’altro. Emerge anche la motivazione a aumentare il proprio status e prestigio personale;
- Motivazione all’affiliazione (need of affiliation): il soggetto esprime la necessità di costruire una rete di legami sociali. L’altro è visto come una fonte di gratificazione o di frustrazione affettiva. Queste persone preferiscono il lavoro in gruppo e hanno bisogno di sentirsi apprezzate.
Per McClelland le persone mostrano una combinazione di queste caratteristiche. Il mix delle esigenze motivazionali caratterizza una persona e il suo comportamento o lo stile di un manager (sia su come debba essere motivato, sia su come sia capace di gestire la motivazione altrui).
McClelland sostiene che un forte N-Affil mina l’obiettività decisionale di un manager, a causa della necessità di essere ben voluto. Un forte N-Pow produrrà invece un forte impegno per l’organizzazione. Il leader avrà un ruolo di attrazione sui collaboratori ma non riuscirà a prestare attenzione alle competenze delle persone. McClelland, infine, afferma che il N-Ach distingue le persone più adatte al ruolo di leader, anche se ci può essere una tendenza a chiedere troppo al proprio personale nella convinzione che siano tutti orientati al raggiungimento di obiettivi ambiziosi.
Gli individui che esprimono esigenze di alte prestazioni e di qualità hanno la necessità di ricevere un feedback sul loro operato e si assumono la responsabilità di risolvere i problemi sul lavoro. McClelland paragona questi soggetti ai giocatori d’azzardo perché accettano deliberatamente di correre dei rischi per raggiungere gli ambiziosi obiettivi prefissati. Tali individui, infine, cercano modi innovativi per svolgere il proprio lavoro.