Herzberg nel 1959 effettuò uno studio per approfondire le modalità con cui i bisogni di stima e di autorealizzazione si sviluppano nelle persone. Emerse che esistono due tipi di fattori che determinano la insoddisfazione e la soddisfazione del lavoratore. 

I primi sono detti fattori igienici: sono fattori che non motivano ma, se non vengono soddisfatti, producono malcontento ed insoddisfazione. Rientrano fra questi per esempio:
  • Supervisione da parte dei superiori;
  • Le politiche delle risorse umane;
  • Le condizioni di lavoro (orario, riposo settimanale, stipendio);
  • Le relazioni interpersonali;
  • La sicurezza del lavoro;
  • Il rapporto tra vita professionale e personale. 

I secondi sono detti fattori motivanti: sono quei fattori che appagano bisogni superiori e che portano la persona a una maggiore motivazione e produttività sul lavoro. Nel momento in cui non dovessero essere soddisfatti, questi fattori non comportano l’insoddisfazione dell’individuo. 
Rientrano in questa categoria per esempio:

  • Il riconoscimento dei risultati raggiunti;
  • La responsabilità;
  • Lavoro qualificante;
  • La crescita professionale;
  • L’avanzamento nella carriera.  

La teoria di Herzberg è molto importante per comprendere le relazioni tra il datore di lavoro e i dipendenti, la comprensione reciproca e l’allineamento all’interno del contratto psicologico.
Herzberg è stato il primo a dimostrare che la soddisfazione e l’insoddisfazione sul posto di lavoro dipendono da diversi fattori e che non sono semplicemente reazioni opposte agli stessi fattori. Porre rimedio alle cause di insoddisfazione non crea soddisfazione; aggiungere fattori di soddisfazione non elimina l’insoddisfazione.

Herzberg, non ha sviluppato le sue teorie come “strumenti motivazionali” con lo scopo  esclusivo di migliorare le performance organizzative. Ha invece cercato di spiegare come gestire correttamente le persone, per migliorare complessivamente il benessere delle risorse umane.

Fino a che punto il denaro può rientrare tra i fattori motivanti? Herzberg ha riconosciuto la complessità della questione salariale e ha concluso che il denaro non è un fattore motivante. Un aumento salariare avrebbe un effetto palliativo nell’immediato ma, nel medio-lungo termine, l’insoddisfazione o mancata motivazione della persona tornerebbero ai livelli precedenti.

Critiche
Alcuni studiosi sostengono che la sua teoria non tenga conto del fatto che quando le cose vanno complessivamente bene, le persone tendono a soffermarsi sugli aspetti positivi mentre, quando le cose vanno male tendono a trovare cause esterne.
Un’altra critica comune è il fatto che la teoria pone una forte correlazione tra la motivazione sul lavoro e la produttività senza però aver affrontato esplicitamente questo nesso.

Applicazione:
Per applicare la teoria di Herzberg, è necessario adottare un processo in due fasi per motivare le persone. In primo luogo, è necessario eliminare le insoddisfazioni e, dall’altro, è necessario aiutarli a trovare soddisfazione.

Fase uno: Eliminare l’insoddisfazione. E’ necessario:

  • Fissare politiche aziendali semplici e costruttive;
  • Fornire strumenti efficaci di supervisione e di sostegno;
  • Creare e sostenere una cultura di rispetto per tutti i membri del team;
  • Assicurarsi che i salari siano in linea con in MdL;
  • Creare posizioni lavorative con compiti significativi;
  • Fornire sicurezza del lavoro.

Tutte queste azioni contribuiscono a eliminare l’insoddisfazione sul luogo di lavoro nella propria organizzazione. Non ha senso cercare di motivare le persone fino a quando questi problemi non sono stati risolti.

Fase due: Creare le condizioni per la motivazione sul posto di lavoro. I fattori da considerare sono:

  • Fornire opportunità di realizzazione;
  • Riconoscere i risultati dei lavoratori (riconoscimenti simbolici e monetari);
  • Creazione di obiettivi lavorativi gratificanti che soddisfino le competenze e le capacità del lavoratore;
  • Delegare il più possibile le responsabilità ai vari membri del team;
  • Fornire l’opportunità di progredire nella società attraverso promozioni interne;
  • Offrire piani di formazione e di sviluppo, in modo che le persone possano raggiungere le posizioni alle quali ambiscono all’interno dell’azienda.

Il problema principale è che molti datori di lavoro utilizzano i fattori di igiene, come strumenti motivazionali quando in realtà, al di là del brevissimo termine, non hanno alcun effetto sulla motivazione del personale. Forse i manager utilizzano questo approccio perché pensano che le persone sono più motivate ​​finanziariamente, o forse che è necessario uno sforzo minore per aumentare i salari piuttosto che rivedere le politiche aziendali e riprogettare le posizioni lavorative.

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