​Il principio di Peter è una tesi sulle dinamiche di carriera su basi meritocratiche all’interno delle organizzazioni. Noto anche come principio di incompetenza, fu formulato nel 1969 dallo psicologo canadese Laurence J. Peter, in un libro dal titolo “The Peter Principle”.

Il principio descrive in termini satirici gli effetti dei meccanismi che governano la carriera aziendale dei lavoratori, evidenziandone i risultati paradossali.
Il principio

“In una gerarchia, ogni dipendente tende a fare carriera fino al proprio livello di incompetenza.”

​In una organizzazione, le persone che dimostrano doti e capacità nella posizione in cui sono collocati, vengono promossi ad altre posizioni. Questa dinamica, di volta in volta, li porta a raggiungere nuove posizioni in un processo che si arresta solo quando accedono ad una posizione per la quale non dimostrano di possedere le necessarie capacità: tale posizione è il “livello di incompetenza”.

Il corollario“Con il tempo, ogni posizione lavorativa tende a essere occupata da un impiegato che non ha la competenza adatta ai compiti che deve svolgere.”

Il risultato è che nell’organizzazione aumenterà di continuo il livello di incompetenza, mentre le persone competenti si troveranno sempre più spesso alle dipendenze di incompetenti che ostacoleranno lo svolgimento del loro lavoro. Buona parte del lavoro verrà quindi svolto dai collaboratori che non hanno ancora raggiunto il proprio livello di incompetenza.


Cosa può fare la Direzione Risorse Umane
Il raggiungimento del livello di incompetenza non dipende dal fatto che la nuova posizione gerarchica preveda compiti più difficili di quelli precedenti ma, più semplicemente, di natura diversa (per esperienze, competenze, capacità, formazione). Promuovere un bravo venditore a capo dei venditori o un bravo primario a Direttore Sanitario o un bravo operaio a capofficina, se da un lato premia le persone performanti, dal punto di vista aziendale, i risultati non sempre sono positivi.
Promuovere i dipendenti perché hanno ottenuto buoni risultati è un grave errore se non si valutano bene le capacità, le competenze, l’esperienza e la formazione necessari per ricoprire adeguatamente un nuovo ruolo. Questo tipo di valutazione non è sempre facile in quanto nella posizione precedente alcune caratteristiche della posizione superiore potrebbero essere non richieste, non gradite o più semplicemente non espresse dalla persona.
Per esempio, un operaio tornitore potrebbe essere promosso caporeparto, posizione nella quale potrebbe non essere più essenziale l’abilità di utilizzo del tornio ma la capacità di gestire i collaboratori. Se per essere un buon capo occorrono, per es., capacità organizzative e attitudine alla leadership, un buon gregario probabilmente non sarà un buon responsabile.
E’ per questi motivi che, prima di proporre un avanzamento di carriera a un dipendente, le aziende dovrebbero aver definito i requisiti minimi per poter ricoprire adeguatamente un ruolo. Inoltre, bisognerebbe effettuare assessment di potenziale con le persone per valutare se il profilo del collaboratore e le sue aspettative coincidono con il nuovo ruolo.
La promozione intesa come premio per i best performer, a prescindere da una valutazione organizzativa accurata, può essere un errore che può costare molto, sia all’azienda (organizzazione, qualità e quantità dei risultati) che al lavoratore (frustrazione, stress).
Per i dipendenti meritevoli, oltre ai piani di carriera, può essere quindi utile prevedere incentivi economici e fringe benefits per premiare le alte performance.

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