La Balanced Scorecard (scheda di valutazione bilanciata), spesso citata con l’acronimo BSC, è uno strumento di supporto alla gestione strategica dell’impresa che consente di tradurre la missione e la strategia in un insieme coerente di misure di performance, facilitandone la misurabilità.

La caratteristica della Balanced Scorecard è la miscelazione di misure finanziarie e non finanziarie. La BSC non vuole essere un sostituto per le tradizionali relazioni finanziarie e operative, ma un breve riepilogo che cattura le informazioni più rilevanti e pertinenti per una analisi dello stato dell’impresa. Non offre, quindi, supporto per la definizione delle strategie dell’impresa. 

I possibili ostacoli alla realizzazione degli obiettivi strategici dell’impresa sono:

  1. La strategia non è condivisa e/o il suo grado di attuazione non misurabile;
  2. Le risorse non sono allocate in funzione delle strategie;
  3. I processi non sono progettati in linea con le priorità strategiche;
  4. L’organizzazione, la formazione e i sistemi di incentivazione non sono allineati alla strategia.

Da questi quattro possibili ostacoli, la Balanced Scorecard propone quattro diverse prospettive di valutazione delle performance dell’impresa che devono essere coerenti tra di loro:

  1. La prospettiva finanziaria (financial perspective): gli obiettivi sono quelli economici finanziari, misurati dai tradizionali indicatori di performance e redditività. Come si guarda agli azionisti?;
  2. La prospettiva del consumatore (customer perspective): l’obiettivo è il miglioramento dell’offerta e del servizio per il cliente. Qual è la nostra proposta di valore nei confronti dei clienti?;
  3. La prospettiva interna dell’impresa (business process perspective): l’obiettivo è il miglioramento dei processi core che generano valore aggiunto. In cosa dobbiamo eccellere?;
  4. La prospettiva di innovazione e apprendimento (learning and growth perspective): l’obiettivo è l’apprendimento e lo sviluppo organizzativo come supporto strategico di lungo periodo alle precedenti tre prospettive. Il focus si sposta sulle risorse intangibili. Come possiamo continuare a migliorare e creare valore? Quali devono essere le capacità, i comportamenti e le competenze delle persone? Quali tecnologie saranno necessarie?

Per ciascuna prospettiva devono essere individuati:

  • Gli obiettivi: ciò che deve raggiungersi ed è critico per il successo;
  • Le misure: i parametri che verranno utilizzati per misurare le prestazioni;
  • target: i valori-obiettivo delle misure;
  • Le iniziative: le azioni chiave e i programmi che verranno attuati per il raggiungimento degli obiettivi.

Per gli autori della BSC (Kaplan & Norton), il processo di progettazione di una Balanced Scorecard si articola in quattro fasi:

  1. Tradurre la visione in obiettivi operativi;
  2. Comunicare la visione e collegarlo alla performance individuale;
  3. Pianificazione aziendale, indice di impostazione;
  4. Feedback e apprendimento, e regolando la strategia di conseguenza.

La Balanced Scorecard presuppone quindi che vengano analizzate le interrelazioni tra le diverse prospettive e i relativi obiettivi in modo tale da ottenere uno o più piani di azione coerenti tra di loro. Partendo dalla definizione di una strategia (misurabile con una serie di indicatori), vengono definite una serie di azioni migliorative dei processi. A questo fa seguito una fase di raccolta e analisi dei dati i quali vengono confrontati con i valori-target precedentemente determinati. Si crea così un processo correttivo.

La Balanced Scorecard e le Risorse Umane 
L’implementazione della Balanced Scorecard può essere effettuato solo se l’organizzazione è in grado di trasferire l’importanza delle strategie e degli obiettivi aziendali a tutti i dipendenti. In questo modo sarà fornito un quadro concreto che aiuterà il personale a comprendere gli obiettivi e le strategie delle organizzazioni, come questi obiettivi e strategie sono misurati e come influenzano i KPI critici.
La DRU deve essere in prima linea nella diffusione della cultura della BSC all’interno dell’azienda, fornendo la necessaria formazione e orientamento. La Balanced Scorecard può essere utilizzata per valutare la misura in cui le attività della Direzione delle Risorse Umane rappresentino un valore aggiunto per le strategie e gli obiettivi aziendali.
La misurazione delle risorse umane riguarda principalmente il rendimento, il personale e i processi:

  • Le misurazioni del rendimento includono la determinazione della produzione per dipendente (ad esempio il fatturato per dipendente). La DRU sarà invece valutata sulla sua capacità di implementare una politica retributiva in linea con gli obiettivi e le strategie aziendali;
  • Misurare il personale comprende la valutazione dei comportamenti, delle competenze e delle conoscenze;
  • Le misurazioni dei processi si concentrano sulla valutazione della soddisfazione dei dipendenti (clima aziendale e politiche retributive) e sulle iniziative che l’organizzazione intraprende per sviluppare le competenze necessarie a creare valore aggiunto. La DRU, sulla base degli obiettivi e delle strategie aziendali, effettuerà una valutazione delle competenze del personale con lo scopo di verificare quali di queste sono assenti in azienda. I principali strumenti a disposizione della DRU per colmare gli eventuali gap sono: la formazione e l’inserimento di nuovo personale.


Conclusioni

Utilizzando la Balanced Scorecard nella gestione delle prestazioni, si assume un approccio olistico poiché nessuna area organizzativa è inserita in una posizione dominante rispetto alle altre. Inoltre, concentrandosi solo sui processi essenziali a produrre valore aggiunto, la BSC riprende il principio di Pareto, dove l’80% della performance dell’organizzazione deriva dal 20% dei KPI.
La BSC collega la prestazione individuale alla prestazione della divisione o del reparto aziendale e queste ultime tra di loro per il raggiungimento di un obiettivo comune. Seguendo il principio “Il tutto è più della somma delle singole parti”, la BSC spinge i dipendenti alla collaborazione.

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