La Boston Consulting Group Matrix è un modello ideato negli anni settanta ed è uno degli strumenti utilizzati dal management per definire strategie ed allocare risorse/budget per i progetti. La BCG Matrix è costruita sulle variabili “quota di mercato” e “tasso di crescita del mercato”. Per ogni variabile sono definiti due livelli: alto e basso. Si tratta di fatto di un grafico a dispersione per classificare i prodotti/servizi sulla base delle quote di mercato e dei tassi di crescita.
La BCG Matrix è quindi composta da 4 quadranti dove allocare i progetti e gli investimenti:
1. Cash Cows (vacche da mungere): sono i prodotti/servizi leader dell’impresa (generazione di cassa elevata, viste anche le forti economie di scala e di esperienza), in mercati ormai maturi con tassi di sviluppo molto bassi dove difficilmente entreranno nuovi concorrenti. Di conseguenza non richiedono elevati investimenti e le risorse che essi generano possono essere utilizzate per investimenti in nuovi prodotti/servizi.
2. Dogss: indica quei servizi/prodotti con scarsa generazione di cassa. Più caritatevolmente chiamati animali sono prodotti/servizi con una bassa quota in un mercato maturo. Pertanto l’impresa non investe più su questi prodotti. Si tratterà quindi di gestirne adeguatamente la fase di declino.
3. Question Marks (punti interrogativi): in questo quadrante rientrano tutti i prodotti/servizi/mercati sui quali bisogna domandarsi se è il caso di investire o meno (sono noti anche come “bambini problematici”). Sono attraenti perché il loro mercato di riferimento è in fase di sviluppo. Tuttavia, poiché hanno basse quote di mercato, non generano un immediato ritorno dell’investimento. La debole presenza sul mercato, inoltre, non consente di utilizzare economie di scala per la realizzazione di profitto. Un question mark ha il potenziale per guadagnare quote di mercato e diventare una star e, infine, un cash cow. Se invece il question mark non riesce a diventare leader del mercato, dopo anni di investimenti potrà degenerare in un dog.
Stars: sono i prodotti/servizi più promettenti dell’impresa. Sono leader in un mercato che è in forte sviluppo (buona generazione di cassa). Per questo motivo sono necessari continui investimenti (elevato utilizzo di cassa) per mantenere o addirittura sviluppare la posizione competitiva nei confronti dei concorrenti. La speranza è che le star diventino i futuri cash cows.
Il modello del ciclo di vita suggerisce che i prodotti/servizi stars diventano tali solamente dopo essere stati question marks e che, nella maggior parte dei casi, bisogna poi prepararsi a gestire il loro declino da cash cows fino alla fase in cui diventano dogs. L’impresa dovrebbe quindi introdurre periodicamente prodotti che le consentano di mantenere un buon posizionamento man mano che scorre il ciclo di vita dei prodotti/servizi. In questo modo è possibile mantenere in equilibrio i flussi di cassa.
La BCG Matrix può essere un ottimo strumento anche per la Gestione delle Risorse Umane e le Politiche del personale.
Per effettuare un’analisi sono necessari i seguenti dati:
- Valutazioni del personale (competenze, obiettivi, performance, potenziale);
- Analisi retributiva interna;
- Confronto con i valori retributivi del mercato esterno del lavoro.
La BCG Matrix per la Gestione del personale avrà come variabili le “competenze” e il “potenziale”.
Grazie ai dati della valutazione del personale sarà possibile suddividere la popolazione aziendale tra i 4 quadranti della BCG Matrix:
1. Cash Cows: si tratta principalmente di figure senior con esperienze e competenze ormai mature. Hanno un basso potenziale da sviluppare e necessitano di pochi investimenti in termini di formazione e sviluppo. Sono indispensabili per i processi aziendali e per lo sviluppo dei question marks. L’azienda investirà solo per adeguate politiche di retention per garantire ai cash cows una retribuzione in linea con i valori del mercato del lavoro esterno.
2. Dogs: sono figure non strategiche con basse competenze e potenziale sulle quali le aziende non investono e che tendono a favorire la fuoriuscita dai processi produttivi o a utilizzarle nei processi con un basso valore aggiunto.
3. Question Marks: sono le risorse umane (solitamente giovani con alto potenziale) con basse competenze ed esperienza sulle quali l’impresa investirà in formazione e sviluppo con la speranza che si trasformino in futuro in stars e successivamente in cash cows.
4. Stars: sono le risorse più promettenti dell’impresa, nel pieno della loro carriera e capacità produttiva. Sono leader nel loro settore in costante sviluppo. Per questo motivo sono necessari continui investimenti, sia per sviluppare le loro competenze, sia per effettuare adeguate politiche di retent
ion del personale ed evitare che la persona abbandoni l’azienda per un concorrente. La speranza è che le star diventino i futuri cash cows.
Equilibrio e strumenti di intervento
Le aziende dovrebbero salvaguardare l’equilibrio tra question marks, dogs, stars e cash cows in linea con la popolazione attualmente presente in azienda e i possibili scenari futuri (nuove linee di business, piani di carriera, possibili dimissioni, ecc.).
Il risultato della mappatura della popolazione aziendale secondo la BCG Matrix è un grafico a dispersione simile a quanto segue:
Una volta effettuata l’analisi, la Direzione Risorse Umane può ragionare sugli strumenti da attivare per migliorare le politiche del personale presenti in azienda.
Nell’ultima fase del processo, la DRU, in collaborazione con i responsabili, dovrà decidere quali azioni intraprendere per ogni persona.
In genere esistono quattro diverse strategie da applicare:
- Piani di formazione e sviluppo: per mantenere una persona nella posizione di Star o per trasformare un punto di domanda in una stella;
- Mantenere lo status quo;
- Salary review: adeguare le politiche retributive al posizionamento del personale nella BCG Matrix;
- Fuoriuscita e ricollocamento dei dogs.