La Knowledge Based View considera la “conoscenza” come il punto strategicamente fondamentale per il successo di un’organizzazione. I fautori di questa teoria sostengono che le risorse basate sulla conoscenza, poiché sono difficili da imitare e ottenere, sono determinanti nella creazione del vantaggio competitivo di un’azienda. L’organizzazione è infatti concepita come un insieme di conoscenze dove il valore è generato dalla capacità di diffusione di questa conoscenza.

La conoscenza si diffonde e si genera in una collettività di soggetti in un contesto organizzato: la cultura organizzativa, le procedure, i documenti, i sistemi informatici, le risorse umane, sono vari aspetti che rientrano nella Knowledge Based View. La KBV si inserisce nel filone della letteratura della gestione strategica e segue le prospettive lanciate dalla Resource Based View (RBV).
La gestione della conoscenza è una locuzione utilizzata per indicare una serie di processi e pratiche necessari per generare e preservare valore dalla conoscenza organizzativa. Nella “gestione della conoscenza” sono compresi: la R & S, Sistemi informativi ed informatici, la formazione del personale. Inizialmente, la gestione della conoscenza si concentrava sull’individuazione di supporti informatici, database, intranet, sistemi esperti e groupware per la catalogazione, l’analisi e la diffusione delle informazioni nell’organizzazione. I successivi sviluppi nella gestione della conoscenza si sono focalizzati sul problema dell’apprendimento organizzativo e sulle metodologie per il trasferimento delle best practices e la formalizzazione del nuovo know-how.

Il valore aggiunto della KBV consiste nel fornire una visione d’insieme delle molteplici possibilità di:

  • sviluppo;
  • trasferimento;
  • utilizzo;

della conoscenza all’interno dell’impresa. Quasi tutte le risorse della società possono essere viste come una forma di conoscenza. Mentre le informazioni e i supporti informatici possono essere le uniche risorse “pure” di conoscenza, il valore delle persone deriva quasi interamente dalla conoscenza che hanno e che possono utilizzare e diffondere.
Per apprezzare come la KBV sia in grado di migliorare la nostra comprensione di come le risorse e le capacità possono essere sviluppate all’interno dell’azienda, consideriamo, in primo luogo, le caratteristiche della conoscenza e, dall’altro, i processi attraverso i quali la conoscenza viene creata e applicata.

Tipi di conoscenza e trasferibilità
Il singolo più importante intuizione che la gestione della conoscenza offre la gestione strategica delle risorse e capacità è riconoscere che i diversi tipi di conoscenza hanno caratteristiche differenti. Una distinzione fondamentale è tra sapere fare e sapere:
Know-how è una conoscenza tacita che si esprime attraverso le prestazioni lavorative;
Knowling about è una conoscenza esplicita che si basa su fatti, teorie e procedure prestabilite.
La prima conseguenza di questa distinzione è la possibilità di trasferire la conoscenza.
La conoscenza esplicita può essere trasferita e condivisa con un costo marginale trascurabile tra gli individui. Nel momento in cui una conoscenza è accessibile a ogni soggetto, la conoscenza ha la caratteristica di essere un “bene pubblico”. La rivoluzione digitale e internet hanno ulteriormente ridotto i costi di diffusione della conoscenza esplicita.
La conoscenza tacita non può essere direttamente codificata e trasferita. Si può osservare solo attraverso la sua applicazione ed acquisita attraverso la pratica on the job. Quindi, il suo trasferimento tra le persone è lento, costoso ed incerto.
Questa distinzione ha importanti implicazioni per la strategia aziendale. Se la conoscenza esplicita può essere trasferita facilmente, raramente è fondamentale per il vantaggio competitivo di un’azienda. È al sicuro dai rivali solo quando è protetta, sia da diritti di proprietà intellettuale (brevetti, copyright, segreti commerciali) o dal segreto aziendale.
La sfida della conoscenza tacita è l’opposto: come fare a trasferire questo know-how e non perderlo con il turnover in uscita di personale? Per le società di consulenza, la distinzione tra conoscenza tacita ed esplicita è essenziale per la definizione del loro modello di business.
Il risultato di queste due esigenze è un “paradosso della replica”. Al fine di utilizzare le conoscenze, se è in forma di tecnologia, capitale umano, processo organizzativo o capacità, abbiamo bisogno di poterla replicare; ed è molto più semplice replicarla se la conoscenza è in forma esplicita. Tuttavia, così facendo, facilitiamo anche il compito ai concorrenti. Facilitare la replica all’interno e impedendola all’esterno, è quindi una sfida fondamentale.

Processi di sviluppo e di acquisizione di conoscenza
Una distinzione fondamentale è tra quei processi di conoscenza che si concentrano sull’acquisizione di nuove conoscenze e quelle che sfruttano le conoscenze esistenti.
Le aziende, per mantenere o acquisire un vantaggio competitivo, costruiscono azioni di knowledge management, sia per attivare la creazione interna di conoscenza, sia per l’identificazione e l’assorbimento di conoscenze esistenti al di fuori dell’organizzazione.
I meccanismi di acquisizione della conoscenza sono: assunzione di dipendenti qualificati, acquisizione di aziende o di brevetti, l’analisi comparativa e l’apprendimento attraverso alleanze strategiche.
Nell’identificazione della conoscenza interna, la sfida fondamentale è quella di riconoscere il patrimonio disponibile all’interno dell’azienda. Questo include l’identificazione e la valutazione della proprietà intellettuale dell’impresa e individuare le competenze e il know-how dei dipendenti
. Tale identificazione è particolarmente importante nelle organizzazioni project-based per garantire che le conoscenze sviluppate in un progetto non siano perse per l’organizzazione. La conservazione e l’organizzazione delle conoscenze sono azioni fondamentali per poter riutilizzare le conoscenze all’interno dell’organizzazione.

La condivisione della conoscenza e la replica comporta il trasferimento di conoscenze da una parte dell’organizzazione (o da una persona) ad un’altra parte (o ad un altro individuo). Oggi i sistemi informatici (intranet, e-learning, ecc.) facilitano molto questo compito. Tuttavia, la conoscenza tacita non è facilmente codificabile. La risposta tradizionale a questo problema è quella di utilizzare forme di training on-the-job. Recentemente, le organizzazioni hanno scoperto l’importante ruolo svolto dalle reti informali nel trasferimento della conoscenza esperienziale. Queste comunità di pratica sono sempre più deliberatamente istituite come un mezzo per facilitare la condivisione delle conoscenze.
Nonaka fa una distinzione tra tipi di conoscenza (tacita ed esplicita) e livelli di conoscenza (individuale e organizzativa). Egli sostiene che la conversione delle conoscenze tra le forme tacite ed esplicite e tra i livelli individuali e organizzative produce una “spirale della conoscenza”. La conoscenza esplicita organizzativa può essere interiorizzata in conoscenza tacita dagli individui (come intuizione, know-how, routine), mentre la conoscenza tacita, se codificata, diventa (nuova) conoscenza organizzativa.

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