Con Age Management (branca del Diversity Management) si intende una serie di interventi aziendali strutturati e coerenti tra di loro, volti a valorizzare i punti di forza dei lavoratori a in considerazione della loro età anagrafica. La diversità di età, così come quella di genere,  l’orientamento sessuale e culturale, se valorizzata, può aumentare il valore del capitale umano e influire positivamente sull’andamento dell’azienda.


La sfida alla base delle strategie dell’Age Diversity è quella di creare un equilibrio tra le diverse generazioni all’interno dell’organizzazione attraverso l’adattamento delle attività prevista dai ruoli. Una sistematica applicazione di buone pratiche nella gestione dell’età aiuterà le organizzazioni ad adeguarsi all’inevitabile invecchiamento della forza lavoro, a contribuire al prolungamento della vita lavorativa (spesso subito per legge dalle aziende), a promuovere le pari opportunità tra lavoratori di diverse fasce d’età.
La buona riuscita delle politiche di Age Management dipende anche dalla capacità dell’azienda di non focalizzarsi solo sui lavoratori over 55 ma di prevedere un orizzonte temporale più lungo, analizzando la possibile presenza di conflitti di interesse generazionali.

​Capacità a confronto
Il paradigma del ciclo evolutivo delle competenze (Lieberum, Heppe, Schuler, 2005) riconosce tre distinte fasi della vita professionale di un lavoratore:

  • 15-30 anni;
  • 30-45 anni;
  • 45-65 anni.

Gli studi suggeriscono che le persone più anziane perdono progressivamente alcune capacità lavorative ma in compenso giungono a disporre di competenze non possedute in modo significativo nelle fasi precedenti. Questo modello, se da un lato riconosce gli effetti negativi legati all’età, in particolare la diminuzione della performance fisica e della capacità d’apprendimento, dall’altro sottolinea i vantaggi associati all’esperienza del job specific e a un miglioramento delle skills socio-relazionali dei dipendenti over 45.
Ai lavoratori anziani si riconoscono una maggiore propensione alla disponibilità a lavori pesanti e ripetitivi e verso i colleghi, alla responsabilità, al rispetto della gerarchia. I lavoratori più giovani vengono invece considerati preferibili agli anziani per l’attitudine all’innovazione, la familiarità con i sistemi informatici, la creatività e l’integrazione in gruppi di lavoro preesistenti.

La Work Ability
Con l’avanzare dell’età le risorse tendono ad un naturale declino che porta spesso ad un gap tra richieste e performance. Il gap si ripercuote negativamente sullo status lavorativo, sulla salute e più in generale sul benessere personale. Per esplorare questa tematica Ilmarinen ha creato e validato il costrutto della Work Ability, definito concettualmente come “la misura in cui un lavoratore è capace di svolgere il proprio lavoro nel presente e nel prossimo futuro, rispetto alle richieste della propria mansione ed alle proprie risorse mentali e fisiche” (Ilmarinen, 2009). Sulla base di questa definizione lo studioso ha  sviluppato un indice di misurazione, il Work Ability Index (WOA).
Il WOA è composto da 7 criteri di valutazione:

  1. Work Ability attuale confrontato con il periodo di best performance in azienda;
  2. Work Ability in relazione alle richieste della mansione;
  3. Numero attuale di malattie fisiche croniche diagnosticate;
  4. Stima dell’indebolimento delle capacità lavorative dovuto a tali malattie;
  5. Permessi per malattia durante gli ultimi 12 mesi;
  6. Percezione della propria Work Ability nei prossimi due anni;
  7. Risorse mentali.

L’indice è stato utilizzato in numerosi studi che hanno seguito l’arco di vita lavorativa di un consistente numero di soggetti e che hanno permesso di indagare le correlazioni tra i valori di Work Ability e le scelte di carriera degli individui, soprattutto in relazione alle scelte di ritiro anticipato dal lavoro. Per quel che riguarda le scelte di carriera e di ritiro, è stato possibile dimostrare che bassi valori di Work Ability risultano essere forti predittivi di ritiro anticipato dal lavoro.
È stato inoltre possibile dimostrare che la Work Ability può essere influenzata dall’azione manageriale, confrontando in un’ottica sistemica le richieste della mansione, l’ambiente e l’organizzazione aziendale, la cura della salute del personale ed il sistema di competenze. Per questi motivi nasce la necessità di identificare le “buone pratiche” che permettono al management di intervenire sul problema dell’ageing.
Partendo dal presupposto che non esista una “one best way” ma che l’efficacia degli interventi è sempre in prelazione al peculiare contesto organizzativo Alan Walker ha sottolineato come tali interventi possano essere di due tipi: reattivi o preventivi. Gli interventi reattivi sono tutti quelli in cui l’invecchiamento del personale è già diventato una problematica per l’organizzazione, in termini di competenze, di costi o di clima organizzativo; gli interventi preventivi sono tutti quelli che, in modo sistemico, influenzano l’intera struttura organizzativa in un’ottica di prevenzione del problema (per es. adottando il long-life training ed il job redesign). Questi interventi possono toccare diverse tematiche aziendali sintetizzabili in 8 dimensioni:

  1. Recruitment;
  2. Formazione;
  3. Sviluppo di carriera;
  4. Flessibilità nell’organizzazione del lavoro;
  5. Tutela e promozione della salute, job redesign;
  6. Reimpiego in una differente mansione;
  7. Uscita dal lavoro e transizione al ritiro;
  8. Approcci omnicomprensivi.

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