Dalla Gestione delle risorse umane alla gestione umana delle persone

Il consulente e il suo padrone (fatturo dunque esisto)

Il vero tiranno del consulente – formatore, differentemente da quanto si potrebbe credere, non è il cliente per quanto esigente possa essere, per quanto bizzarre siano le sue richieste o incredibili le sue urgenze.
Ciò sarebbe non solo logico ma addirittura doveroso se il consulente mettesse in pratica ciò che spesso teorizza in un’aula, ovvero un forte orientamento al cliente; purtroppo la realtà prende, come spesso accade, il sopravvento e quindi il vero tiranno diviene l’agenda o meglio il planning con le sue spietate caselline, l’incubo è quello dell’agenda vuota, l’ansia inizia a virare pericolosamente verso l’angoscia quando quelle caselline mostrano troppi spazi non impegnati.

La cultura del “riempire l’agenda” pur comprensibile poiché agenda piena equivale a conti pagati, diviene così pressante che il consulente inizia a parametrare il suo successo professionale al numero di giornate vendute nell’anno.
Come gli insaziabili avvocati dei romanzi di Grisham, il consulente deve fatturare giornate e usa l’abbondanza di queste ultime come cartina di tornasole del suo successo, potendo sostenere con un mix di orgoglio e tranquillità: ho l’agenda piena, aggiungendo immediatamente dopo un ipocrita, purtroppo.
Di tanto in tanto però c’è il rischio che una domanda insidiosa gli si affacci alla mente: ma perché faccio questo lavoro e cosa più importante, sto realizzando quello che credo (credevo?) essere l’obiettivo primario della mia professione?

La chiara consapevolezza di questa meta è ciò che definisce la strada che sceglieremo per raggiungerla; ricordiamo le parole di quello che rimane un maestro dei consulenti, il gatto del Cheshire, l’allucinato stregatto di “Alice nel paese delle meraviglie” di Lewis Carroll: 
“beh, se non sai dove vuoi andare, non ha nemmeno senso chiedersi qual è la tua strada”.
Definire però nell’ambito della consulenza, cosa sia quest’obiettivo non è semplice poiché può variare significativamente in funzione del consulente e del contesto nel quale si svolge l’attività di consulenza e di formazione. 

Se però proviamo a risalire il fiume delle possibili motivazioni, alla fonte probabilmente, ne troveremmo una comune: contribuire a far si che nelle organizzazioni la gente viva e lavori meglio.

In quel meglio comprenderemo la quantità del lavoro, quindi l’efficienza che serve per competere e l’efficacia delle proprie azioni che permette a chi lavora di percepire la concreta valenza delle proprie azioni. Tali componenti incideranno in primis sulle variabili economiche e sarebbe assurdo non volerle considerare poiché sarà dal profitto che l’organizzazione trarrà la sua sopravvivenza.
Ma in quel meglio non dovremo trascurare la qualità. 
Qualità di quanto prodotto per il cliente finale, si tratti di un bene o di un servizio poco cambierà, e non ultima, qualità della vita lavorativa. 
In estrema sintesi la missione del consulente è di aiutare l’azienda cliente a coniugare variabili quantitative quali le famigerate “efficacia, efficienza e economicità”, con variabili qualitative quali la qualità della vita lavorativa e quella dell’immagine aziendale.
Nella definizione del commitment cioè dell’impegno con il cliente queste finalità, almeno nei dichiarati, trovano tutti completamente d’accordo. Sarà invece nei comportamenti che spesso apparirà la discrepanza ovvero quel delta che separa il “cosa sarebbe bello e giusto” dal “cosa facciamo realmente”.

Noteremo allora che mentre la quantità è sempre al primo posto delle attenzioni aziendali, la qualità quasi mai corrisponde alle dichiarazioni del management o alle promesse della pubblicità; la Cenerentola rimane spesso proprio la qualità della vita lavorativa ed è una Cenerentola disillusa, perché convinta che non ci saranno principi azzurri o scarpette di cristallo.
Il consulente che spesso non è da meno del suo committente, guarda anch’egli ai numeri, all’agenda e in modo collusivo viene meno al dovere di essere sincero con il cliente, comportandosi come un medico che non abbia il coraggio di dire la verità al suo paziente per timore di perderlo.
A volte si adatta a tappare le falle, trascurando la struttura della nave che cigola pericolosamente, altre volte, ed è triste ammetterlo, si limita a pure operazioni di cosmetica aziendale.

Se la cultura umanistica deve cedere il passo all’istruzione specialistica, se il fare i numeri prevale sul come tali numeri siano fatti, è facile immaginare quanto ciò possa agire sulla qualità delle relazioni interne all’azienda.
Per restare solo nell’ambito dei servizi bancari e finanziari sarebbe troppo semplicistico cercare i responsabili della vendita di bond argentini o titoli spazzatura, individuandoli in chi li ha materialmente proposti ai clienti, senza voler capire quale cultura aziendale abbia avallato tali comportamenti. 
Si è dato così ragione a chi scherzosamente aveva sostenuto che “La cultura aziendale inizia dove quella umana finisce”.
Ecco perché sarebbe opportuno riflettere su tale ambito con la mente sgombra da luoghi comuni; perseguire realmente la qualità delle relazioni, dare peso al “fattore umano”, ritenere il profitto come il mezzo e non il fine. 
In sintesi dovremmo aspirare alla qualità in funzione della quale ricaveremo anche il profitto e non, come accade frequentemente, anteporre il secondo alla prima.
Agendo in tale modo si compirebbe forse un bel passo verso quell’etica del lavoro la cui mancanza tanta parte ha avuto nell’attuale crisi economica e finanziaria.

M. Tommolillo, L’organizzazione umana, Libreria Universitaria Editrice

Per gentile concessione dell’autore e dell’editore, pubblichiamo un estratto: 

Ogni collaboratore ha il capo che si merita – dal libro di M. Tommolillo, L’Organizzazione umana, Libreria Universitaria Editrice
File Size: 46 kb
File Type: pdf

Download File


Per approfondimenti: Gestione Risorse Umane

Lascia un commento

Il tuo indirizzo email non sarà pubblicato. I campi obbligatori sono contrassegnati *