Dalla valutazione del personale alla Salary Review

La maggior parte delle aziende effettua un’analisi e revisione dei salari (salary review) come parte integrante del processo di valutazione delle prestazioni.
Come primo step le aziende devono sviluppare un progetto di analisi delle posizioni lavorative per individuare le conoscenze, competenze e capacità (KSA) necessari per ricoprire il ruolo.
Il passo successivo è quello di dotarsi di strumenti adeguati per gestire il processo di valutazione e revisione. Inoltre, è indispensabile formare i responsabili sulla valutazione dei propri collaboratori. Una volta effettuata la valutazione del dipendente, è possibile proseguire con la salary review.
Molte organizzazioni creano un sistema di pay-for-performance per collegare le performance dei dipendenti al processo di revisione salariale. Per far ciò è necessario stabilire un rapporto tra il livello delle performance e i premi e, infine, confrontare il risultato con il posizionamento retributivo del dipendente nel mercato esterno del lavoro. E’ quindi possibile creare una matrice di compensazione da utilizzare all’interno della propria organizzazione come una guida per gli aumenti di merito che tenga conto delle condizioni esterne di mercato. Questa matrice di compensazione fornirà un quadro di riferimento per i manager con un buon margine di discrezionalità.

Di solito il budget del personale prevede dei fondi destinati all’aumento delle retribuzioni. Un aumento al di sotto del tasso di inflazione, non è un reale aumento.

La salary review, in sintesi, deve muoversi su due dimensioni:
  1. Premiare il personale per gli obiettivi raggiunti;
  2. Rivedere le retribuzioni per trattenere in azienda i best performer.

Aree di azione dell’azienda
Le aziende possono agire principalmente su tre differenti aree (Modello a tre corsie):

La retribuzione fissa: serve a riconoscere l’importanza del ruolo, a premiare le capacità del collaboratore e la continuità della performance. Per stabilire un adeguato livello di R.A.L., è indispensabile tenere conto dei livelli retributivi del mercato del lavoro.

La retribuzione variabile sul breve periodo: serve a orientare i comportamenti su risultati economici e finanziari e su performance dell’anno. I premi sono quindi legati al raggiungimento di obiettivi annuali e possono essere individuali o di gruppo e quantitativi e/o qualitativi.
La retribuzione variabile sul medio-lungo periodo: orienta i comportamenti su risultati e obiettivi strategici. È legata ad obiettivi pluriennali e di conseguenza al middle e top management. Questo tipo di retribuzione variabile aiuta ad aumentare la retention.

La strategia può variare molto a seconda delle peculiarità di ogni singola azienda. La miscela delle tre corsie e dei benefit, può dar luogo a obiettivi e risultati differenti. Aziende fortemente orientate a lavorare per obiettivi, potrebbero per es. avere retribuzioni fisse al di sotto della media di mercato e premi e incentivi sostanziosi. Ciò non esclude che, in un’ottica di retention dei best performer, le aziende possano applicare una R.A.L. vicina o superiore al livello medio del MdL.
Un collaboratore con poca esperienza nel ruolo non deve stupirsi di essere pagato al di sotto della media. Le aziende all’avanguardia, infatti, solitamente condividono con il neoassunto un percorso dove la crescita professionale e retributiva vanno di pari passo.

I Benefit
Le aziende possono agire, oltre che sulla R.A.L. e sul variabile, anche sui benefit.
I fringe benefit sono una serie di emolumenti retributivi che vengono esposti nella busta paga dei collaboratori e che hanno una caratteristica comune: non sono immediatamente determinabili in moneta in quanto si riferiscono a trattamenti cosiddetti “in natura”.
I principali tipi di fringe benefit sono: l’auto aziendale, il telefono cellulare, i buoni mensa, l’alloggio e le polizze assicurative. Esistono anche altre forme di fringe benefit come l’offerta di azioni, le cessioni di prodotti aziendali a particolari condizioni di favore, il prestito personale ai dipendenti a tassi inferiori a quelli di mercato, ecc.

I fringe benefits sollevano due fondamentali questioni:

  1. è necessario stabilire se ad essi possa essere attribuita natura retributiva;
  2. è necessario stabilire quale valore pecuniario debba esser loro attribuito.

Dalla soluzione delle questioni appena delineate dipende a sua volta la soluzione di due ulteriori problemi: la valutazione dell’incidenza che essi provocano sul calcolo degli altri istituti retributivi (per es. il TFR) e la determinazione della base imponibile ai fini del calcolo dei contributi previdenziali.

I fringe benefits, così come i bonus, possono essere utilizzati per tre scopi:

  1. Regolare il costo del lavoro in base ai risultati aziendali;
  2. Motivare il personale al raggiungimento di un obiettivo in vista di un incentivo (in questo caso non monetario). Esempi di fringe benefit utilizzabili per il raggiungimento di obiettivi annuali possono essere per es. abbonamenti a riviste, palestre, cinema, ecc.
  3. Fidelizzazione dei dipendenti. La fidelizzazione può avvenire per es. con l’attribuzione di un benefit come le stock option al raggiungimento di un obiettivo pluriennale. Tuttavia, alcuni benefit possono essere previsti contrattualmente per alcuni key role e/o best performer senza che questi siano legati al raggiungimento di obiettivi. La concessione di un appartamento, di un’auto aziendale o di stock option, rappresentano per eccellenza i fringe benefit orientati a una politica di retention del personale.
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